2014年8月18日,中央全面深化改革领导小组第四次会议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展指导意见》,该文件要求在媒体格局发生深刻变化,提升主流媒体的传播力、公信力、影响力和舆论引导能力的任务日益凸显的今天,需要加快媒体融合的步伐。这种融合既要尊重新闻传播规律,也要掌握新兴媒体的发展规律;在互联网思维的支撑下,必须坚持一体化发展,坚持先进的技术做支撑。需要创新采编流程、优化信息服务;所有媒体要以内容优势赢得发展优势。积极推进、科学发展、规范管理、确保导向。内容、渠道、平台、经营、管理等5个方面都要融合,而且要一手抓融合,一手抓管理。

      此文件一出,全国各地的传统媒体,都有些“焦虑不安”,希望可以借此次机会按照中央文件精神加快与新兴媒体融合,但是融合的路径还不够明确。传统媒体做了许多尝试,但目前为止在国内还未找到一个非常成熟的融合模式或方向。 

       传统媒体已经习惯于多年来形成的媒体治理理念、媒介运营模式和固化的机制体制。对移动互联时代的思维方式、融合路径、融合的关键等核心问题尚无清醒的认识和掌握。到目前为止,国内传统媒体与新兴媒体融合,基本上有三种路径:

      第一种是固守内容优势,认为自身属于传统媒体,有内容优势,因此,便将现成的内容直接放在APP、微信、微博上,认为这种方式就是融合,然而殊不知这种路径找错了。绝大多数传统媒体属于此类。

      第二种是主业开始滑坡,从而寻找多元产业支撑。即拓展其他产业以获得较好收益来支撑传媒主业。有些地方报纸2014年广告收入下滑30%,只好通过多元化发展来支撑,例如开拓房地产、展会等。

      第三种是面对互联网冲击,开始彻底改变自己的思路,改变自己的做法,重新架构自己的生产流程,彻底拥抱互联网。

 

      对于传统媒体来说,互联网思维是什么

      对传统媒体来说,互联网思维应该包括什么?笔者认为有3个关键词:

      第一,用户。以用户的思维来想问题,不管你来自行业报,还是来自综合报,或者来自电台和电视台,媒体在做任何一个节目和版面时,首先需要考虑自身的用户在哪里?用户需要什么产品?应该为不同用户群生产不同形态的产品,然后去找适合这个产品的渠道,将产品精准地推送给目标用户。

      第二,开放。即一方面内部要打破过去封闭的组织架构。你是做广播的,我是做电视的,然后再成立一个互联网部门,这种封闭的、完全按照媒体类型划分的组织架构是错误和落后的。另一方面,外部的开放要与所有社会资源打通,做新闻媒体不光是以新闻去满足社会需求,未来传统媒体的发展最终要落到信息服务上去,也可以说最终要在社会生态系统中,与其他社会资源互动开放。

      第三,分享。一方面内部所有的内容、渠道等重要资源可以分享,另一方面用户既是消费者,又是媒体内容的再生产者,他们通过分享拓展了媒体的内容影响,这改变了传统媒体的生产方式。比如传统媒体的新闻生产流程为:记者去采访、回来完成稿件和节目、生成版面、上线印刷和播出,此时编辑记者可以算是完成工作了。然而在融合媒体的今天,在编辑记者生产完成的新闻发出去的一瞬间,新闻产品的传播效应才开始形成。因此,在媒体融合以后,在发放薪酬方面也应有所调整,即当新闻上了版面、新闻上了播出线以后先给工作者发放50%的薪酬,剩下的50%是在新闻播出以后、上线以后,上了手机、互联网以后再发放的,并且是根据用户的阅读量、分享量、评价量、转载量、点赞率发放薪酬的数目,这被称作绩效。媒体融合不只是物理属性上的融合,而是要把后台的组织架构和生产流程融合。

      2014年,美国Business In⁃sider总编辑CEO布洛格特发布了有关移动互联产业的发展报告,得出了7点结论和一些发现,其中,在用户的时间消耗中,唯一增加的是移动媒体的使用时间。他们还发现全世界移动市场最大的机遇是在中国和印度,同时移动应用、各种各样的移动APP最大的市场是美国,第二大市场就是中国。此报告表明移动互联将对传统媒体产生根本性的改变。哈佛大学商学院教授Clay⁃ton Christensen在研究创新型企业后,提出了“颠覆式创新”的概念,我国的传统媒体业也正在经历着颠覆式创新。

      上海文化广播影视集团(下称“上海文广”)拥抱互联网,特别是移动互联,改革思路是自上而下,是从架构开始的,先改体制。首先战略整合,整合的目的要出好产品,好产品的背后是好的流程。他们认为上海文广未来的业务增长就在于互联网,未来的一切就在移动互联。笔者认为,到5G时代,物联网、智能互联时代意味着所有的东西完全是互联互通的,就是所有的人与物件都是联系到一起的。

      湖南卫视在中国的省级卫视中一直居于首要地位,现在其全媒体产品经营也非常成功。上海文广的做法是先从体制改,湖南广电的做法是从底层的产品做起,然后通过自己的移动终端——芒果TV推出。

      湖南广电正在重新改造他们的生态,一方面,从服务观众向服务用户去转型,一云多屏,产品设计在云端,设计成不同的产品,产品多样化、渠道多样化、平台规模化。另一方面,要变内容产品为版权资源,就是IP资源,内容产品如果自己可以开发那么就自己开发,不能自己开发的就售卖版权,由专业公司去开发,这被称之为互联网思维中的开放。第三方面向市场生态转变,现在湖南广电的市场竞争主体不再是湖南卫视,而是芒果传媒,是互联网上看到的内容。整个思路是一种全局性思考、全局性架构,而不是单一媒体如广播如何、电视如何等。

      由此可以看出,传统媒体要用互联网思维改造自身媒体治理的理念,形成全新的融合媒体时代的治理新理念,即以用户为中心,产品与服务为导向,内容、渠道、平台、经营、管理一体化融合,移动化、社交化和视频化;同时基于大数据和云计算技术,但是要依靠组织架构和机制体制的改革,才能保证融合的成功。

 

        媒体融合的三个阶段

      从媒体融合角度看互联网,其发展经历可以划分为三个阶段,即web1.0、2.0、3.0时代。现在3.0时代曙光刚刚露出来,2.0时代正当时,1.0时代已经基本过去了。

      所有传统媒体要想融入互联网需要经过三个阶段:

      1.门户媒体时代,即web 1.0。

      传统媒体利用IT技术,将内容产品上线,比如开发一个APP,开通微博、微信就够了,以用户数、点击率、流量为最大目标。这个时代的支撑技术就是IT技术,这个时代基本上过去了。

      2.社交媒体时代,即web 2.0。

      把用户聚集起来,除了传统媒体的APP,还要有通过社交功能将用户聚合起来的能力。聚合用户后,还要通过掌握、分析利用后台用户数据,给用户定制和推送信息与服务。数据是最大的价值和最大的资源,通过数据分析提供用户群的精准服务。这个时代的支撑技术不仅是IT技术,还要有大数据(DT)技术。

      在社交媒体时代,做得非常成功的海外传统媒体,就是赫芬顿邮报。国内做得较为成功的就是今日头条。另一个典型的案例《纸牌屋》,它是第一部专门为流媒体生产的内容,它的生产不像过去的传统方式,凭经验、凭剧作家的直觉和导演的判断,而是完全凭数据做精准判断。

社交媒体时代一定是把内容聚集完以后,更多的是把用户聚集在一起,因为用户可以带来价值。

      3.场景媒体时代,即web 3.0。

以场景、细分和垂直、个性化服务为特征。如何把前面两个时代的内容和用户的价值都挖掘出来,才是真正有意义的问题。这个时代就是对内容、用户价值进行利用和拓展,要对价值进行深度开掘。每个人的角色都是在特定时间、空间、情境、场合和需要中实现和完成的,而围绕个体存在的这一切就是场景。这就需要以用户为中心(UC),位置为基准(LBS),服务为增值价值(VA)的思路和做法。这个时代的支撑技术有IT技术、大数据技术,还要有人工智能技术。例如2015年春晚,微信抢红包就是这个时代的初试牛刀。

媒体发展到场景时代,服务起到关键作用,线上是一种服务、线下也是一种服务。再把它放大一点来看,物联网或者智能社会中的智能媒体是必然的发展趋势。未来智能媒体的发展趋势已经非常清楚,即用户数据为核心,多元产品为基础,多个终端为平台,深度服务为延伸,这才是融合媒体的架构。

        传统媒体与新兴媒体融合的路径

      1.打造融合媒体技术体系

      传统媒体融合新兴媒体首先需要打造一个基于大数据、云计算、多平台、多渠道分发的技术体系,这是所有媒介融合的第一要素。

      中央文件也要求将技术建设和内容建设摆在同样重要的位置。传统媒体重视内容,这是传统媒体的优势,也是一个正确的方向,但是技术建设是所有传统媒体的短板,远远落后于互联网,互联网发展的趋势是移动化、社交化、视频化。特别是移动互联,移动互联网最大的一个特点是在场景中的精准传播,要做到这些必然需要云计算和大数据。

      2.以用户为中心

      媒体融合的要务是以用户为中心。传统媒体人知道一个词语,即受众。可是融合媒体时代已经不经常使用这个词语,而是使用新词,即用户。这不仅仅是概念的变化,更重要的是观念的变化,以及由此带来行为的变化。在西方媒介融合相对成熟的国家中,媒体人更多使用的是Prosumer,即producer+con⁃sumer(可以翻译成消费生产者),即今天面对的所有用户既是信息的消费者,又是信息的再生产者。在今天的互联网时代,新闻生产者传播出去的内容,用户既消费,又对传播出去的内容进行分享、评论、转发,而作为新闻生产者来说,恰恰要激励促使用户去多次地再生产、再分发。

      今天的消费生产者呈现哪些变化?

      第一,视频化。谷歌和大型广告机构益普索(Ipsos)联合进行的“多屏世界”(The Multi-Screen World)研究报告指出,我们这个社会已经进入多屏时代,智能手机则成为消费者网上活动的主要入口。经调查发现,人们每天跟媒体打交道,有90%的时间和精力是用在四个屏幕上,即手机、电脑、平板电脑和电视。只有10%的时间和精力是用在收音机、报纸和杂志上。既然大家都拿屏幕来接收外界信息,文字、图片、声音必不可少,更为重要的还是视频不能缺少。缺少了视频就没有冲击力,没有吸引力,也不可能有强大的聚集用户的能力。

      第二,移动化。根据CNNIC(中国互联网络信息中心)在2015年1月发布的最新报告,中国通过手机上网的网民已经占全部网民的85.8%,达到5.5678亿人。另外,我国三线城市的移动设备活跃率反而超过一二线城市,我国移动手机增长速度最快的不是在一二线城市,而是在三线城市,可见媒体的渗透速度非常快。

      第三,社交化。当今移动互联时代,媒体的产品需要增加社交功能,以聚合用户。开放、分享本来就是互联网精神的体现。用户通过社交化入口,消费并再生产媒体的内容产品,形成消费用户群。社交化后的用户数据又可以成为了解、分析用户的重要资源,开发成定制推送的精准投放的产品。

       第四,服务化。所有的信息、所有的新闻、所有的推送背后都要加带着服务才有黏度。现在绝大多数媒体开发的APP都属于鸡肋产品,因为呈现给人家的产品内容都是在别的媒体上可以看到的,所有的产品没有更多的附加值,信息服务没有深化和优化。没有定制、没有多样化需求的满足,用户便失去了兴趣。

      根据爱立信消费者实验室的研究报告,人们使用媒体希望获得便捷而个人化的服务平台,在这个平台上能够涵盖5个功能,这5个功能都整合起来的媒体是用户最希望得到的。比如一个用户拿着手机,希望得到如下功能:一是浏览页面、可以上网,二是可以通过手机获取各种音频、视频资源和服务资源,三是可以实时灵活、便捷地去掌握资源,同时能够不断更新,四是看到有价值的内容就可以马上推送、转发和评论,最后就是可以实现移动支付。前四点都可以称作online,最后一个是offline。爱立信的这个研究说明了今天面对的用户群和消费者是非常有意思的,他们不仅需要消费信息,还要转发再生产信息、发现信息背后延伸的服务,而且必须和用户的生活联系在一起。这就是我们今天面对的消费者。

      3.以产品导向为突破

      传统媒体生产出的产品或者叫版面,或者叫节目,这个都是存在于单一媒体形态上的单一内容形态。在融合媒体时代,融合媒体产出的叫做产品,这种产品是基于多渠道、多平台、多形态、多用户设计和生产、传播和推送的。因此,传统媒体融合新兴媒体的突破点是产品导向战略。

       产品导向主要有4个方面:(1)传统媒体品牌成为吸引用户的入口。传统媒体积累了那么多年的品牌、用户群、可信度、权威性要延展到新平台,不要另起炉灶。传统媒体需要建构一套与过去不同的新的生态系统,过去传统媒体面对传统受众和广告客户就足够了,今天的情况却不是如此,除了用户、客户,还有自己的内容、资本资源、社会资源等。比如自己的内容不仅仅可以在本媒体上刊登,也可以转化为IP资源,出售给手机公司、游戏公司、动画公司。再比如媒介融合需要大量资金;传统媒体需要为进入车联网时代、物联网时代留好接口。如今传统媒体的生态系统与过去不同,更加复杂化和多样化,所以核心是产品,价值是知识产权。(2)内容产品细分与聚合,满足精准传播与定制;(3)渠道平台化:全媒体发布;(4)市场线上与线下打通,就是O2O的打通。现在对媒体来说是3个O,O2O2O,第一个是传统的媒体(media),第二是动起来(mobile),第三是让广大人民群众能行动(action)。现在从全世界的情况来看,媒介融合时代的新闻产品基本上有三种形态:

      一种是传统媒体开发的专业新闻互联网,如CNN、纽约时报。说实话基本上都是强弩之末,尽管点击率很高,但是黏度很低,还是一个门户形态的网站。

      第二种是基于社交媒体做的新闻网站,以广告为盈利渠道。如赫芬顿邮报、Buzzfeed。

      第三种是大众新闻服务加专业智库,即基于数据的专业化信息服务,如《经济学人》。中央文件里面提到内容流程、优化信息服务,很多人在这个概念上没有深入的理解,不了解这个地方是要深度开发的,比如说工人日报,积累了那么多产业界的资料、信息、数据等资源,怎么把它数字化,然后根据现在的市场需求进行再生产、再开发、再利用,这就是下一步的任务,没有大数据、云计算就做不到。这是很现实的问题,先从技术改起。

      4.再造与组织重构

      中央文件指出,要一体化发展,坚持以先进的技术为支撑,特别说到要创新采编流程。中央要求内容、渠道、平台、经营、管理五位一体化,即采编流程再造,组织结构重构。

机制与体制战略涉及五个方面:一是所有的改革必须要顶层设计、自上而下。二是所有的结构是协同的,资源开放共享。三是采编要流程化。四是内部架构是以产品和服务项目来建构。五是体制内外要打通。

      我国传统媒体的机制体制架构是传统的形式,很难适应融合媒体发展的需要。比如,全国各地广播电视台的结构,都是广播电视台大帽子下面,广播业务仍然是广播业务、电视依旧是电视、互联网业务则是互联网业务。报业集团也是如此,在报业集团下,报纸业务与杂志业务、网络业务没有太多交集。这个结构做不了新媒体。这是典型的按媒体类型在划分自己的组织结构,这种结构是落后的,适应工业化时代专业分工的特征,而无法适应互联互通时代跨界融合的需要。

      传统媒体与新兴媒体融合的关键是机制体制的改革与创新。因此,媒体融合要以业务流程和要素来重构组织。所有的新旧媒体的业务流程是一样的,即先有内容的采集与生产,再有内容的集成、发布和运营,之后有内容的传输和分发,最后是用户的终端。因此,广播电视台或者报业集团中就应该有4个业务流程体系,建构4个主要部门,即内容制作中心、渠道运营中心、技术中心、整合营销中心。

      例如,英国广播公司BBC的全媒体战略是从上而下的,基本战略是get organized(媒介融合组织化),这个组织化主要以两个核心战略做支撑,第一是产品,第二是管理。具体实施的战略包括:1个品牌、10个产品、4个渠道战略。BBC最终确定了围绕10个产品发展,所有10个产品突出1个英国广播公司(BBC)品牌,在4个渠道上传播。产品是核心概念,内容都统称为产品,再也不叫做节目了。所有的产品在4个终端上可以呈现,所有的资源在10个产品上统一分配。

改革后的10个产品部门,每个部门都是由两个人负责,一个是内容负责人,一个是技术负责人,共同审批,人财物共同授权。

      移动第一(mobile first)战略,突出移动是最为重要的发展平台。

      内容为王战略,媒体的优势仍然要集中优势,原创内容。这一点在我国也日益凸显,近期BAT纷纷注资、投入内容生产与制作,可见一斑。

      英国广播公司的媒介融合经历了10多年三个阶段。第一阶段:1997年—2001年,完成数字化,把BBC积累了上百年的资源全部数字化。第二阶段:2001年—2010年,即类似于国内台网联动的时代。这只是联动,不是融合。但是同时启动了真正的融合,英国广播公司是从新闻中心到体育中心改制开始的。比如2008年,BBC将原来旗下3个新闻中心,广播、电视、互联网新闻中心融合为一个全媒体新闻中心。下设采访部、新闻部(负责短新闻、短时讯),专稿部(负责话题、专稿)。真正做到成功是2012年,即BBC体育中心融合。2012年BBC伦敦奥运会,他们标榜为人类历史上首届真正数字奥运会。因为他们做到了伦敦奥运会所有场次、所有比赛全部进行数字化传播。4个屏幕传播,深度数据挖掘,社交功能开发,个性化定制等都实现了。

      对我国的传统媒体而言,机制体制是转型的最大困难,但是也是转型的根本前提。当前,我们看到的传统媒体的融合实践更多的都是在个别业务、个别产品层面做的尝试,属于个体和个案的试验,而不是全局、整体的融合,不是战略性的改革和转型,因此,可以说很难长久和持续下去。